这是2013年11月到12月间，在四川丰田实习时的结业报告。该工厂主要产品为霸道、依维柯等车型。

报告分三部分，报告1为EXCEL形式，其余为WORD文档。

报告3：SFTM的制造准备及对轿车公司生产准备的建议

这是继SFTM研修A3报告之后的第三个报告，我会陆续向公司和部门提交其它分专业报告，以共享成果。

制造准备调研是这次SFTM研修的重要收获之一。

一、我们生产准备中存在的向生产移交的困难

轿车公司成立17年来，我们经历了西区建设、一工厂、二工厂、红旗工厂、发传中心、质保中心等比较大型项目的建设，及相当多的车型改造项目。生准部门一个很突出的感受就是，项目完结后向生产体系移交困难，并存在如下问题：

1、车间验收时提出的设备问题多，迟迟不愿意接收，最长的验收被拖延几年之久；

2、操作工人普遍未经系统资格认定即上岗操作；

3、相当多的体系认证需要做的工作，如大量的相关基础标准文件，本来应该是在量产前就完成的，但很多都被放在量产开始后去解决，这个过程有时长达一年甚至几年都补不全。

4、生产能力提升相对缓慢，设备、制件、人员能力、基础管理等问题都影响生产能力的提升。

等等。

这些问题一直困扰我们，让我们交了大量的学费，如果不改善，还会继续交下去。

二、问题产生的原因是什么？

综合分析以上4点问题的原因，大致是：

1、工厂在生准阶段介入晚，缺乏制度性的过程介入体制，流程标准、工作内容、责任确定等都不清晰，生准过程大部分在技术部项目人员手中控制，结果工厂的问题都憋到了验收阶段集中释放。

2、操作工人、维修人员等到位晚，人事系统没有明确的人员招收介入节点，公司也没有清晰的标准化的指导性原则。往往生产都开始了，人力却捉襟见肘。

3、生产准备过程中制造体系的任务不清晰，没有形成标准化的作业过程。具体该输出什么，什么时候输出，由谁输出，没有统一的规范化的流程。因此，经常是在生产后补欠帐，补得如何，也没有真正的“门”去衡量。

4、由于前期体系的不健全，也影响了对量产阶段的项目交付、设备验收等工作，有时也不完全是设备有遗留问题，而是体系上无法衔接。量产后生产能力提升缓慢，很多案例深入分析下去，最终发现大多数都是管理性问题。

三、SFTM的制造准备体系

（一）什么是制造准备？

相对于生产准备（生准），制造准备（制准）主要是做好生产准备与正式生产之间的衔接，把交接面上的工作具体化、流程化、标准化，并有组织地去实施。

生产准备的主体是技术部，制造准备的主体应该是工厂，两个过程要互相配合，受制于项目的整体大日程。

制准的目标是实现生准向生产交付的无缝衔接，通过一个无缝的、可靠的体系过程，提升生准项目质量和产品制造质量。

（二）SFTM的制造准备是如何做的？

A、机构

为完成制造准备相关工作，车间有专门的生准组和人员。流程、工作内容都是明确的。

这点我们可能做不到，但制准过程的提出和标准化却是必须做的。

B、SFTM的制准都做什么

在一次与总装课的交流中，基本记录了SFTM制准大致的工作内容，这里全部列出来，作为一个完整的案例，供大家参考。

文字来自当场记录，细节可能有笔误，但完全可以反应SFTM总装课制准的基本情况。

1、工程整备

（1）工程整备方案作成

工程整备、前期整备计划作成。

（2）必要备品品类的调查

对车辆、场地、车辆数量、部品数量等信息进行获取。做备品种类及数量调查。

（3）发注票据的发行

认证车制作在公司内制造，要做号试制作和品确制作，对制作品预算等尽心整理。完成数量确认，预算确认，发注及管理。

（4）工程整备的实施

实施整备，工程准备计划、完成度、安全等。

（5）确认检查

列出确认清单。

（6）设备配置及物流整合性的确认。

人员配置，新设备、物流企划、有效车身数。

（7）设备备用放置场地确认

设备能力、有效车身数、放置场地是否需要、布局图。

2、工程编程

（1）作业手顺作成

作业手顺作成

要素作业手顺作成

作业手顺修正

（2）部品清单作成

部品清单作成、修正、确认、实施，设变冻结，现场配置。

（3）工程人员配置表作成

情况确认，工程配置，人员配置表作成。

（4）作业过程中干涉的检查

（5）作业时间山积表确认

山积表检查，问题工程确认。

（6）各瓶颈工位对策案确认

（7）设备和工程的成立性检讨

（8）各工程间的作业调整

（9）工程评价

3、部品棚准备

（1）部品棚标准设定

（2）部品架改善的检讨，夹具工具的准备

（3）必要数调查

（4）部品架改善人员的确保

（5）制作、保管场所确保

（6）必要部品手配、帐票发行

（7）改善制作

（8）部品架提前投入检讨实施

（9）部品棚的登录

（10）部品棚的设置

（11）不足分、部品棚的调整

（12）投入口、取出口的调整

（13）部品棚的安全性确认

4、随动台车

（1）随动台车标准设定

（2）必要数把握

（3）保管场所确保

（4）改善部分部品调查，票据发行

（5）改善制作

（6）随动台车设置

5、治工具

（1）夹具、工具区分

（2）安排夹具、工具的确认

（3）实施夹具、工具设置方案

（4）调查不足的夹具、工具进行申请

（5）说明设置计划

（6）管理责任的交接

（7）继续夹具、工具的移动

（8）作业性的确认

（9）安全性的确认

（10）品质的确认

（11）工具货架整理

6、环境整备

（1）温度

（2）照明

（3）噪音

（4）臭气

（5）休息场

7、作业训练

（1）线外训练日程

（2）线内训练日程

（3）训练车的确保

（4）购买训练用的部品

（5）训练场的确保

（6）技能员的登录

（7）作业训练的实施

（8）新设备使用训练

8、生产指示

（1）生产指示基本计划作成

（2）指示单设置检讨

（3）打印设备确认

（4）设置日程/位置打合

（5）新设备-ALC末端新移设备撤去依赖书作成，提出

（6）工事前打合

（7）指示单用纸

（8）登录项目的指示符号的输入

（9）指示单的打印

（10）贴纸使用说明书作成

（11）部品指示标签的检讨

（12）部品指示标签符号的检讨

（13）各标签必要纸张的调查

（14）各标签的作成

（15）部品标签数量的确认

（16）部品标签数量的确认

（17）标签粘贴

9、QA网络

（1）手顺书选定对象作业

（2）车辆装配对象作业的选定

（3）QA网络作业一览表作成

（4）评价百秒度 确认和修正

（5）评价

（6）评价不具合项目的改善

（7）检查项目有无调查、检查项目的依赖

（8）中期检查工程的检查项目选定

（9）评价结果传达技术员指导

（10）评价结果表作成

（11）QA网络序号写入书顺书

10、QC工程表

（1）QC工程表记载要领

（2）S装配部位把握及工具的选定

（3）漏液部位把握及工具的选定

（4）管理方法的决议

（5）管理帐票类的决定

（6）QC工程表原案发行

（7）工具的评价

（8）QC工程表发行

（9）QC标准类作成

11、号试（TTO）运营

（1）号试生产车型、台数、式样检讨

（2）号试生产日程检讨

（3）在线号试检讨

（4）号试车辆投入检讨

（5）在线投入时的问题点把握，对策检讨

（6）号试说明书作成，号试说明会开催

（7）号试部品置场设置

（8）号试部品进入检查

（9）号试部品现场配置

（10）号试指示贴纸粘贴方法检讨

（11）不具合对策会议日程作成和实施

（12）号试车不具合内容的把握和问题书的处理流程

（13）要素作业票和作业手顺书的确认

12、品确运营

（1）品确生产车型、台数、式样检讨，日常检讨

（2）品确车辆投入检讨

（3）品确说明书作成，品确说明书作成，品确说明会开催

（4）品确部品置场设置，部品进入检查，部品现场配置

（5）品确指示贴纸粘贴方法的检讨

（6）不具合对策会议日程作成

（7）品确车不具合内容的把握

（8）品确问题书的处理流程

13、立上（MP）运营

（1）新部品投入计划作成

（2）新部品进入检查

（3）工程内品质的确认

（4）问题书的效果确认

（5）作业标准类的准备和确认

（6）车身精度的确认

（7）立上特别体制

（8）朝会（早会）、总结会的召开

C、关于保全准备

由于我们在SFTM时，设备维修不归属车间（从2014年维修也开始下车间），所以我们很少看到维修管理前期的内容，但维修管理也完全可以按照这个思路，把前期必须做的工作标准化，并编制明确的计划去完成，这就是我们以前经常提到的“维修准备”或“保全准备”。

按照我们现有的体制，保全准备可以考虑：

（1）现行设备问题提出；

（2）设备技术要求（设备式样）参与审核、修订、会签；

（3）参与招标管理，控制设备式样；

（4）技术协议会签；

（5）图纸式样会签；

（6）设备制造主要过程监制，问题提出，督促整改，效果确认；

（7）现场安装质量过程监督，问题提出，督促整改，效果确认；

（8）建立具体设备验收标准；

（9）参与预备验收，问题整改及确认；

（10）参与终验收，问题整改及确认；

（11）督促编制作业要领书、保全管理基准书、点检表、定检表等作业文件；

（12）编制操作规程；

（13）完成培训；

（14）资料核对、验收，并单独考量非表自制件图纸；

（15）备件清点，建立备件台帐；提出备件建储清单；确定高低储备；等。

D、焊装课的制准管理板

在现场，看到了焊装课非常规范的制准管理板，说明SFTM的制准是落地的，过程受到良好的控制。部分图片值得横展，我们可以从其中得到直观的感受。

图1：制准管理机构

图2：任务分解计划（部分）

图3：人员追加预案

图4：新进员工培训计划

图5：设备、工装问题点提出一览表

图6：车间实施的自主改善管理表

四、对轿车公司的建议

正像部门领导所说的那样，我们要避免一块石头绊倒几代人，因此是时候开始思考和思变了。为了完善我们的生产准备管理，特提出如下建议：

1、技术部生准规划人员、工厂管理科相关人员走出去对标、调研，开拓思路。

2、以技术部规划系统人员为依托，牵头重新修改和完善现有的生产准备相关流程、标准；引进制造准备体制，补充建立部分新领域的流程和建设规范、标准。

3、是否可以考虑增加部分专门做制造准备的人员编制，按分工挂靠到技术部、工厂相关部门。部分人员的增加，将让我们减少生准过程和后期大量的浪费，这笔帐值得去算一算。

4、即使不增加人员编制，制造准备也应该成为一个生准阶段明确的过程，有流程、有标准、有内容、有分担、有计划，用项目临时组织机制，一个阶段内，启用固定人员来主管。

制准是个系统工程，需要多个部门的共同努力，但需要找到规划的源头，和公司给予支持。过程可能相对冗长，但一旦建立起来，可以在实践中不断去完善。

相信制造准备过程的打造，会很大程度提高我们公司生产准备的效率和质量，加厚公司的管理基础积累，为公司带来切实的效益。